Gewalt am Arbeitsplatz ist – ebenso wie Mobbing – kein Randthema, sondern ein sicherheitsrelevanter, rechtlich bedeutsamer und betriebswirtschaftlich folgenreicher Risikofaktor. Im Gerüstbau, wo körperlich anspruchsvolle Tätigkeiten, Zeitdruck, wechselnde Baustellen, Nachunternehmerstrukturen und eine traditionell direkte Kommunikation aufeinandertreffen, entscheidet der Umgang mit Gewalt über Betriebsklima, Qualität der Zusammenarbeit, Funktionsfähigkeit des Arbeitsschutzes und Fachkräftebindung.

Der vorangegangene Fachartikel (Ausgabe 02.2026) zum Thema Mobbing hat gezeigt, dass belastende soziale Dynamiken selten zufällig entstehen, sondern dort, wo unklare Zuständigkeiten, informelle Machtstrukturen, fehlende Führungsstandards und mangelhafte Kommunikation Ausgrenzung und Einschüchterung begünstigen. Genau diese innerbetrieblichen Strukturen bilden auch den Nährboden für offene Gewalt – von verbalen Entgleisungen über massive Drohungen bis hin zu körperlichen Übergriffen.

Für einen professionellen Umgang mit Gewalt am Arbeitsplatz ist eine klare begriffliche Einordnung erforderlich. Das Arbeitsschutzverständnis orientiert sich am Gesetz zum Übereinkommen Nr. 190 der Internationalen Arbeitsorganisation (ILO), das seit Juni 2024 verbindlich ist. Danach umfasst Gewalt und Belästigung in der Arbeitswelt eine Bandbreite inakzeptabler Verhaltensweisen und Praktiken oder deren Androhung – unabhängig davon, ob sie einmalig oder wiederholt auftreten –, sofern sie auf physischen, psychischen, sexuellen oder wirtschaftlichen Schaden abzielen, diesen verursachen oder wahrscheinlich verursachen.

Die Deutsche Gesetzliche Unfallversicherung (DGUV) verweist ausdrücklich auf diese Definition und unterscheidet zwischen interner Gewalt (von Kolleginnen, Kollegen, Vorgesetzten oder Mitarbeitenden) und externer Gewalt (z. B. durch Kundschaft, Besucher oder andere Dritte). Für den Gerüstbau ist vor allem die interne Gewalt relevant, auch wenn es auf Baustellen zu Konflikten mit Fremdfirmen, Anwohnern oder anderen Beteiligten kommen kann.

Wesentlich ist die arbeitspraktische Abgrenzung: Nicht jede Auseinandersetzung ist Gewalt und nicht jede deutliche Kritik ist Belästigung. Auf Baustellen müssen Fehler angesprochen, Sicherheitsverstöße benannt und Leistungen bewertet werden; entscheidend sind Form, Ziel und Wirkung. Gewalt beginnt dort, wo Kommunikation entwürdigt, einschüchtert oder bedroht, wo Machtgefälle ausgenutzt und Persönlichkeitsrechte verletzt werden.

Der Gerüstbau weist eine Reihe von Strukturfaktoren auf, die Eskalationen begünstigen: enge Terminfenster, hohe körperliche Beanspruchung, schwierige Witterungsverhältnisse, wechselnde Einsatzorte, das Zusammenspiel formeller und informeller Hierarchien sowie heterogene Teams mit unterschiedlichen Sprach- und Bildungsniveaus, Kulturen und Religionen. Solche Rahmenbedingungen erhöhen das Risiko, dass Stress, Frustration und Missverständnisse nicht sachlich, sondern personenbezogen bearbeitet werden.

Hinzu kommt ein branchentypischer Habitus, in dem Härte, Direktheit und Durchsetzungsvermögen traditionell positiv bewertet werden. Problematisch wird diese Prägung dort, wo unter dem Schlagwort „rauer Ton“ Beschimpfungen, Herabwürdigungen oder Drohungen normalisiert und als Teil einer vermeintlich typischen Baustellenkultur akzeptiert werden. Die betriebliche Toleranzgrenze verschiebt sich dann schleichend in Richtung Gewalt – mit Folgen für Persönlichkeitsschutz und Sicherheitskultur, weil Beschäftigte Gefährdungen aus Angst oder Resignation nicht mehr offen ansprechen.

Gerade in Kolonnenstrukturen können sich Machtgefälle verfestigen. Wenn Kolonnenführer oder erfahrene Beschäftigte informell darüber entscheiden, wer „dazugehört“, wer als „belastbar“ gilt und wer als Störfaktor anzusehen ist, entstehen Machtkonstellationen, in denen Demütigung oder Einschüchterung als legitimes Führungsinstrument erscheinen können. Das ist personalpolitisch problematisch und sicherheitstechnisch hochriskant.

Wie beim Mobbing lohnt sich für die Prävention eine konkrete Benennung typischer Muster. Gewalt am Arbeitsplatz zeigt sich selten in nur einer Form; häufig verstärken sich mehrere Erscheinungsformen gegenseitig:

Körperliche Gewalt: Schläge, Tritte, Ohrfeigen oder das Wegstoßen eines Kollegen, aber auch Schubser auf engem Belag, aggressives Wegreißen von Bauteilen aus der Hand, Anrempeln auf der Gerüsttreppe oder bedrohliches Festhalten am Arm. In einem Hochrisikoumfeld wie dem Gerüstbau können bereits solche Handlungen schwere Unfallfolgen nach sich ziehen.

Indirekte körperliche Gefährdung: gezielte Zuweisung besonders gefährlicher, körperlich belastender oder unzureichend vorbereiteter Aufgaben, um Beschäftigte „abzustrafen“ oder bloßzustellen – ein Graubereich zwischen Arbeitszuweisung, Schikane und Gewalt mit unmittelbarem Bezug zum Arbeitsschutz.

Verbale und psychische Gewalt: massive Beschimpfungen, entwürdigende Ansprachen, aggressives Anschreien, Drohungen, abwertende Spitznamen, wiederholte Erniedrigungen vor anderen oder das gezielte Infragestellen der beruflichen Eignung in demütigender Form. Psychische Gewalt umfasst zudem Drohkulissen und systematische Angstkommunikation („Wenn du nochmal widersprichst, bist du weg“).

Sexualisierte Gewalt und Belästigung: sexualisierte Sprüche, unerwünschte Annäherungen, anzügliche Kommentare über Körper oder Kleidung, Versenden sexualisierter Inhalte, zweideutige „Witze“ oder unerwünschte Berührungen. Auch in männerdominierten Milieus entbindet dies Betriebe nicht von der Pflicht, solche Verhaltensweisen zu benennen und zu sanktionieren.

Digitale Gewalt: beleidigende oder bedrohliche Nachrichten, bloßstellende Fotos, entwürdigende Kommentare oder der gezielte Ausschluss aus informationsrelevanten Messenger-Gruppen. Sie wirkt räumlich und zeitlich entgrenzt, Inhalte können dauerhaft gespeichert und weiterverbreitet werden. Im Gerüstbau ist digitale Gewalt besonders relevant, weil betriebliche und private Kommunikation häufig ineinander übergehen und ohne klare Regeln Grauzonen entstehen, in denen Respektverletzungen als „Spaß unter Kollegen“ abgetan werden.

Die Fortsetzung des Themas Mobbing zum Thema Gewalt macht deutlich, dass beide Phänomene eng verbunden sind. Mobbing beschreibt meist wiederholte, systematische und länger andauernde feindselige Handlungen, Gewalt kann einmalig oder wiederholt auftreten und ist häufig unmittelbarer und drastischer.

Typische Eskalationspfade beginnen mit abwertenden Bemerkungen, spöttischen Kommentaren oder subtilen Ausschlüssen aus informellen Kommunikationskreisen. Bleiben solche Signale unbeachtet, folgen offenere Demütigungen, aggressive Ansprachen und Drohungen; unter hohem Leistungsdruck oder in Konfliktsituationen kann daraus körperliche Gewalt entstehen. Diese Entwicklung ist kein Zufall, sondern Ausdruck fehlender Gegensteuerung: Wo Grenzverletzungen toleriert werden, sinkt die Hemmschwelle für weitere Eskalation.

Arbeitgeberpflichten
Für Führungskräfte ist entscheidend, Vorstufen von Gewalt zu erkennen und früh gegenzusteuern. Ein Team mit etablierter aggressiver Sprache, regelmäßigen Bloßstellungen oder Angst als Führungsinstrument weist ein erhöhtes Risiko für Gewaltvorfälle auf.

Wie beim Thema Mobbing ist auch bei Gewalt die rechtliche Ausgangslage eindeutig: Arbeitgeber sind verpflichtet, Sicherheit und Gesundheit der Beschäftigten bei der Arbeit zu schützen. Diese Pflicht umfasst neben klassischen Unfallgefahren auch Gefährdungen, die sich aus Arbeitsorganisation, Qualifikation und psychischen Belastungen ergeben. § 5 Arbeitsschutzgesetz verpflichtet den Arbeitgeber, die mit der Arbeit verbundenen Gefährdungen zu beurteilen, wobei Arbeitsabläufe, Arbeitszeit, unzureichende Qualifikation und psychische Belastungen ausdrücklich als Gefährdungsursachen genannt sind.

Gewalt am Arbeitsplatz ist damit als Gefährdung zu behandeln, wenn sie mit der Arbeit verbunden ist oder aus ihr hervorgeht; wo Drohungen, Erniedrigungen oder Übergriffe den Arbeitsalltag prägen oder wahrscheinlich machen, besteht Handlungsbedarf im Sinne des Arbeitsschutzes.

Das Gesetz zum Übereinkommen Nr. 190 der ILO definiert Gewalt und Belästigung weit, schließt physische, psychische, sexuelle und wirtschaftliche Schädigungen und deren Androhung ein und erfasst einmalige wie wiederholte Vorfälle; geschlechtsspezifische Gewalt ist ausdrücklich einbezogen. Unternehmen, die ihre Fürsorgepflicht ernst nehmen, müssen klare Regeln, Meldewege, Verantwortlichkeiten und Reaktionsmechanismen etablieren.

Die Grundsätze der gesetzlichen Unfallversicherung sehen Gewalt und Belästigung als relevantes Präventionsthema, auch für die Bauwirtschaft. Die DGUV betont, dass eine gelingende Prävention maßgeblich von einer systematischen Gefährdungsbeurteilung abhängt, in der Gefährdungen durch Gewalt identifiziert und passgenaue Maßnahmen abgeleitet werden; dabei ist die Maßnahmenhierarchie des Arbeitsschutzes zu beachten. Für BG-BAU-nahe Präventionsüberlegungen ist dieser Ansatz besonders anschlussfähig, weil die Bauwirtschaft traditionell stark über technische und organisatorische Schutzmaßnahmen denkt.

Die Unfallversicherungsperspektive betrachtet Gewalt nicht moralisierend, sondern systematisch und stellt die Frage, unter welchen Bedingungen Gewalt wahrscheinlicher wird – etwa bei fehlenden Regeln, unklarer Führung, mangelnder Unterweisung, Zeitdruck, schlecht gestalteten Kommunikationswegen oder nicht reflektierten Machtgefällen.

Gewaltprävention
Analog zum Mobbing-Thema ist die Gefährdungsbeurteilung der zentrale Hebel, in der psychische Belastungen ausdrücklich als Gefährdungsquelle genannt werden. Die Ausblendung von Gewalt, Einschüchterung oder entwürdigender Kommunikation ist fachlich und rechtlich nicht haltbar. Im Gerüstbau sollte die Gefährdungsbeurteilung zur Gewaltprävention insbesondere folgende Fragen aufgreifen:

• In welchen Situationen tritt vermehrt Konflikt- und Eskalationspotenzial auf (z. B. Terminverzug, Materialengpässe, Konflikte mit anderen Gewerken, unklare Zuständigkeiten, Nachtschichten, schlechte Witterung, hohe körperliche Erschöpfung)?
• Welche Personengruppen sind besonders vulnerabel (Auszubildende, neue Beschäftigte, Leiharbeitnehmer, Menschen mit Sprachbarrieren, gesundheitlich eingeschränkte Mitarbeitende, Personen, die Sicherheitsverstöße ansprechen)?
• Gibt es Hinweise auf problematische Teamkulturen (z. B. auffällige Fehlzeiten, hohe Fluktuation, wiederkehrende Beschwerden, aggressive Kommunikationsmuster, Hinweise aus Mitarbeitergesprächen)?
• Welche Regelungen, Beschwerdewege und Reaktionsmechanismen existieren, und werden sie von den Beschäftigten als glaubwürdig und nutzbar wahrgenommen?

Entscheidend ist, dass die Gefährdungsbeurteilung in konkrete Maßnahmen mündet, etwa in klarere Zuständigkeiten zwischen Bauleitung und Kolonnenführung, verbindliche Regeln für digitale Kommunikation oder gezielte Unterstützungsangebote für neue Beschäftigte.

Gewaltprävention ist am wirksamsten, wenn sie in die betriebliche Organisation eingebaut wird. Dazu gehören, eine klare Aufbauorganisation (Wer weist an? Wer trägt Personalverantwortung? An wen können Konflikte gemeldet werden?) und definierte Abläufe für den Umgang mit Vorfällen.

Regelmäßige Besprechungen, abgestimmte Übergaben, klare Entscheidungswege und definierte Eskalationsstufen entlasten Teams und reduzieren Reibung. Chaotische Organisation und widersprüchliche Anweisungen erhöhen dagegen die Wahrscheinlichkeit, dass Konflikte personalisiert und mit Druck oder Demütigung ausgetragen werden. Zur präventiven Struktur gehören insbesondere klare Zuständigkeiten, geregelte Verfahren bei Beschwerden und Vorfällen, dokumentierte Kommunikationsstandards, nachvollziehbare Entscheidungen bei Personaleinsatz und Aufgabenverteilung sowie transparente Konsequenzen bei bestätigtem Fehlverhalten. Sie begrenzen die Abhängigkeit von einzelnen dominanten Persönlichkeiten und schaffen Verlässlichkeit.

Wie beim Mobbing-Thema ist Führung ein zentraler Schlüsselfaktor. Führungskräfte im Gerüstbau tragen eine Doppelrolle: Sie verantworten Leistung, Termine und Sicherheit und prägen gleichzeitig die Kommunikations- und Konfliktkultur. Wird diese Rolle nicht bewusst gestaltet, besteht die Gefahr, dass Durchsetzungsdruck in aggressives Verhalten kippt.

Gewaltpräventive Führung heißt Klarheit ohne Entwürdigung. Leistungsmängel, Regelverstöße oder riskantes Verhalten sind anzusprechen, doch Kritik muss konkret, sachbezogen und verhältnismäßig bleiben. Wer vor versammelter Mannschaft anschreit, bedroht oder bloßstellt, erzeugt kein nachhaltiges Sicherheitsbewusstsein, sondern Angst, Widerstand oder Rückzug.

Kolonnenführer, Vorarbeiter und Bauleiter sollten daher in Gesprächsführung, Deeskalation, Konfliktwahrnehmung und rechtlichen Grundlagen geschult werden. Ebenso wichtig ist, dass ihre Leistung nicht ausschließlich an Termin- und Produktivitätskennzahlen gemessen wird, um den Druck zu verringern, sozialen Druck und Gewalt stillschweigend zu tolerieren.

Ein Schutzkonzept gegen Gewalt ist nur glaubwürdig, wenn Beschäftigte wissen, wohin sie sich wenden können und was nach einer Meldung geschieht. Niedrigschwellige, bekannte und vertrauenswürdige Ansprechpersonen (z. B. Führungskräfte, Personalverantwortliche, Fachkräfte für Arbeitssicherheit, Betriebsräte oder Vertrauenspersonen) sind deshalb unverzichtbar.

Meldestrukturen sollten so ausgestaltet sein, dass auch sensible Vorfälle ohne Angst vor Repressalien angesprochen werden können. Hinweise sind vertraulich zu behandeln, zu dokumentieren und ohne Benachteiligung der hinweisgebenden Person zu prüfen. Eine strukturierte Dokumentation (Datum, Beteiligte, Art des Vorfalls, Zeugen, Sofortmaßnahmen, weiteres Vorgehen) schafft Nachvollziehbarkeit, erleichtert Mustererkennung und ist im Streitfall entscheidend. Jeder ernstzunehmende Gewaltvorfall erfordert eine erkennbare Reaktion, die von sofortigem Schutz der betroffenen Person bis zu arbeitsrechtlichen Konsequenzen reichen kann.

Um Gewaltprävention greifbar zu machen, ist der Blick auf typische Risikosituationen hilfreich:

Terminverzug auf Baustellen: fehlendes Material, blockierte Arbeitsbereiche, drängende Bauherren – die Kolonne gerät unter Zeitdruck; ohne klare Entscheidungswege und realistische Planung wird Druck schnell als Drohung nach unten weitergegeben.

Neue Beschäftigte und Auszubildende: Sie sind auf Anleitung angewiesen und besonders abhängig von der Bewertung durch Erfahrene; eine Kultur des „Härtens“ durch Spott, Einschüchterung oder Schikanen erhöht Unfallrisiken.

Sprachbarrieren: Missverstandene Anweisungen, Frustration über Übersetzungsaufwand oder Fehlinterpretationen von Kritik können aggressive Dynamiken verstärken; gefragt sind verständliche Kommunikation, praktische Demonstrationen, eindeutige Zuständigkeiten und eine reflektierte Führung.

Wie bei anderen Gefährdungen gilt auch für Gewalt die Maßnahmenhierarchie des Arbeitsschutzes. Zuerst sind Maßnahmen im Arbeitsumfeld und in der Organisation zu prüfen, erst danach kommen personenbezogene Maßnahmen ergänzend hinzu.

Im Gerüstbau heißt das: Wenn Gewalt durch unübersichtliche Zuständigkeiten, überzogenen Zeitdruck oder chaotische Kommunikationswege begünstigt wird, müssen diese Ursachen zuerst bearbeitet werden. Organisatorische Entlastung, klare Führungsketten und transparente Prozesse haben Vorrang vor reinen Appellen an einen „besseren Umgangston“. Ergänzend kommen Unterweisungen, Deeskalationstrainings, Gesprächstrainings und Hinweise zu Meldewegen hinzu. Je nach Kontext können auch technische und räumliche Maßnahmen – etwa getrennte Bereiche bei konfliktträchtigen Übergaben, klare Regeln für Baustellenzugang, funktionierende Kommunikationsmittel oder sichere Rückzugsmöglichkeiten bei eskalierenden Fremdkonflikten – sinnvoll sein.

Ein Bereich, der in vielen Bauunternehmen bislang unterschätzt wird, ist die digitale Kommunikation. Wenn Einsatzpläne, Fotos, kurzfristige Änderungen und Rückmeldungen über private Messenger laufen, entsteht ein hybrider Raum zwischen Arbeit und Privatheit, in dem Grenzverletzungen leicht unsichtbar bleiben.

Unternehmen sollten daher definieren, welche digitalen Kanäle für betriebliche Kommunikation genutzt werden, welche Inhalte zulässig sind, wie mit Fotos und Videos umzugehen ist und welche Konsequenzen Beleidigungen, Drohungen oder das Bloßstellen durch die Verbreitung von Bildern, Videos oder Gesprächsmitschnitten haben. Solche Regeln schaffen Rechtssicherheit und Klarheit, insbesondere für jüngere Beschäftigte, die digitale Herabwürdigung häufig als besonders belastend erleben.

Wie der Mobbing-Artikel zeigt, verweist auch das Thema Gewalt auf die Grundfrage, wie ein Unternehmen mit Macht, Fehlern, Druck und Unterschiedlichkeit umgeht. Eine Sicherheitskultur, die nur auf technische Regeln schaut, greift zu kurz. Sicherheit entsteht dort, wo Beschäftigte ohne Angst vor Demütigung auf Mängel hinweisen können, Kritik ohne Gesichtsverlust möglich ist und Führung über Klarheit, Verlässlichkeit und Respekt statt über Drohung funktioniert.

In einem Arbeitsumfeld mit hohem Unfallpotenzial wie dem Gerüstbau können Schweigen, Rückzug und Angst fatale Folgen haben. Wer befürchten muss, für Rückfragen beschimpft oder für Fehler öffentlich gedemütigt zu werden, wird eher schweigen oder Fehler verbergen – mit direkten Auswirkungen auf den Arbeitsschutz.

Gewaltprävention ist damit – ebenso wie Mobbingprävention – kein „weiches“ Kulturthema am Rand des operativen Geschäfts. Sie ist Teil wirksamer Führung, Teil der Gefährdungsbeurteilung, Teil rechtskonformer Organisation und Teil wirtschaftlicher Zukunftssicherung; Unternehmen, die Gewalt ernst nehmen, stärken Qualität, Zusammenarbeit, Arbeitgeberattraktivität und die Glaubwürdigkeit ihres Arbeitsschutzes.

Autor: Nils Bücker, Tomshöfer + Partner